Škola kreativních technik II – Banka kreativních technik

Anotace

Následující kreativní techniky berte, prosím, jako nabídku či inspiraci. Techniky nejsou rigidní, nebojte se kombinovat, obměňovat, vymýšlet a případně sdílet s ostatními.

Nastartujte mozek! Aneb úvodní rozehřátí!

Tyto úvodní a rozehřívací aktivity jsou určeny na začátek kreativního workshopu, tématu nebo hodiny. Jsou většinou krátké (5 až 10 minut) a slouží k řadě důležitých cílů:

• Sladit v činnosti obě hemisféry.
• Rozehřát mozkové dráhy.
• Nebát se na věci (problémy) podívat z různých úhlů pohledu.
• Akceptovat, že většinou neexistuje pouze jeden úhel pohledu, že jsou možná různá řešení.
• Začít si uvědomovat bariéry tvořivosti – nadefinovat je.
• Zklidnit žáky, uvolnit je i sebe, nastartovat pracovní kreativní atmosféru.
• Nastavit ve skupině důvěru důležitou pro další práci.

Jako rozcvičku mozku můžete zvolit cokoli, od pohybových krátkých aktivit, dýchacích cviků, po kreslení, rychlý brainstorming (netýkající se následného tématu), cvičení zaměřená na jiný úhel pohledu a boření bariér kreativity… Uvádím zde některé možné příklady: (další naleznete např. v knize LLOYD, King. Testy kreativního myšlení, Grada 2006).

U cvičení na bourání bariér doporučuji bariéru v nás po skončení pojmenovat. Např. stereotypy, příliš úzké vymezení pohledu, kulturní bariéra apod.

Muž v okně

Muž stojí u okna ve výši člověka v sedmém poschodí domovního bloku. Okno je dokořán. Náhle impulzivně muž tím oknem skočí. Dopadne bezpečně na nohy a nic se mu nestane. Dole netekla žádná řeka, nebyl tam žádný bazén, trampolína ani nic podobného, co by ztlumilo a odpružilo jeho dopad.

Jak se to mohlo stát?

(Muž stál zpočátku na římse vně okna. Pak se rozhodl nespáchat sebevraždu a skočil zpátky do pokoje)

Muž v Pekle

Pětaosmdesátiletý muž zemře a přijde do pekla. Když jde peklem, narazí na stejně starého kamaráda, na klíně mu sedí nádherná mladá žena. „Je tohle peklo? Vždyť ty si užíváš!”… co asi odpověděl?

(možné vyluštění: „Je to peklo, já jsem její trest.”)

Uzel

Máte podržet cíp kapesníku (šátku) v jedné ruce, protější cíp v druhé a uvázat na kapesníku uzel, aniž pustíte cípy.

(Nejprve uvažte uzel rukama! Přeložte ruce křížem přes sebe, uchopte každou z nich kapesník a pak je vraťte do původní polohy.)

Sourozenci

V jedné chvíli (při jednom porodu) se jedné matce narodí dva kluci, a přece to nejsou dvojčata!

(Jsou to trojčata, protože se narodí ještě třetí – holka.)

Semafor

Žáci stojí v kruhu, jeden před nimi „řídí” semafory:

První fáze – kontrola světel:
Levá ruka na raz vzpaží, na dva upaží, na tři připaží.
Přidá se i pravá ruka a zkouší to samé to samé.

Druhá fáze – synchronizace:
Obě ruce dělají semafor, ale pravá nastoupí o krok později (na dva u levé).

Co nás spojuje?

Vyhlásíme určitou charakteristiku. Žácistudent se pohybují a hledají někoho jiného s charakteristikou podobnou. Každý se pokusí najít jednotlivce či se shromáždit do „molekul”. Vysloví se další charakteristika, staré molekuly se rozpadnou, vytvoří se nové.

Možné charakteristiky: Místo narození, velikost nohy, Oblíbené jídlo, země, kterou jsem navštívil, znamení zvěrokruhu, oblíbený předmět…

Bramboračka

Žáci pracují v týmech cca po šesti. Každý si ze společného pytlíku vybere bramboru. Po cca 2 minutách, během kterých si každý bramboru očichá, prohlédne ze všech stran a hledá, co je pro ni charakteristické, účastníci vrátí bramboru zpět do pytle a zamíchají je. Poté se každý snaží stručně, výstižně, vtipně svoji bramboru ostatním popsat či ji zasadit do nějakého příběhu. Nakonec žáci zavřou oči a zkoušejí nalézt svoji bramboru mezi ostatními.

(aktivita podporuje schopnosti pozorovat, popisovat, rozlišovat věci obecné a individuální)

Brainstorming naruby

Můžete si samozřejmě vymyslet jakékoli téma. Jeho cílem není řešit, ale účastníky rozehřát. Přesto i zde platí pravidla – nehodnoťte nápady, povzbuzujte, časově omezte na cca 5 minut.

Možné příklady:

• Hledejte co nejvíc možností, na co opravdu NEJDE použít cihla (tužka, svorka, knížka…)?
• Co by se stalo, kdyby psi přestali štěkat a začali mluvit?
• Jak by vypadala „nejpříšernější” škola, výuka, žák, profesor…?

Společné kreslení

Žáci dostanou do týmu flipový  papír, barvy a mají (střídají se v tazích postupně) vytvořit týmový obraz na téma … (např. ideální škola, můj den, na co se těším, radost, rodina, tým …). Téma kreslení je vhodné zvolit i v souvislosti k dalšímu hlavnímu tématu workshopu. Poté si obrazy vzájemně představí.

Potrava pro mozek

Nabídka různých cvičení pro nastartování, sladění a prokysličení mozku. Cvičíme v kruhu či ve skupinkách:

• Střídavé dýchání levou a pravou nosní dírkou.
• Prodýchání celého těla alespoň třemi jógovými nádechy a výdechy – postupně počínaje nádechem do břicha, hrudníku až k ramenům a výdechem opět od břicha a bránice nahoru.
• Poslední otáčivý prvek ze sestavy pěti Tibeťanů.
• Překřížené poskakování – ruka, noha, trampolína.
• Myslitelská čepice – promneme si obě uši a promasírujeme oba boltce.
• Energetické zívání – hladíme napjatá místa na tvářích.
• Překřížené nohy ve stoje a s výdechem ruce dolů, s nadechnutím nahoru jako kyvadlo pohybovat oběma rukama současně dole u nohou a vyměnit nohy.
• Masáž reflexních zón na nohou a rukou.
• Zasmějte se.
• Pochvalte sebe a souseda.

Malování problému

V definici problému si můžeme představit jako cestu od bodu výchozího A – situace momentální – k žádanému bodu B – situace co by mohla (měla) být. Problém je pak vzájemný rozdíl mezi těmito situacemi.

Otázka tedy zní, jak proměnit situaci A v B?

Průběh techniky:

1. Rozdělte účastníky do skupin (3 až 5 členů ve skupině). Zadejte účastníkům, aby namalovali na flipchartový papír momentální stav situace. Např. Jak vidíte současnou spolupráci ve třídě? …apod.
2. Nyní na druhý papír ať namalují ideální stav situace.
3. Každý tým prezentuje před ostatními své obrázky – asociace problému.
4. Namalujte na další flip škálu spokojenosti (s danou situací) od 0 % do 100 %. Každý ze skupiny si označí své místo na škále.
5. Skupina shrne na základě asociací z obrázku a škály spokojenosti v čem je problém, aby se dostali do žádané situace.

Postřehy z praxe:

Tato technika se dá použít také samostatně jako rozehřívací kolo před vlastním procesem řešením problému. Doporučuji i v tomto případě zakončit škálou, která slouží jako spojovací most – jakási kotva mezi asociacemi a konkrétním stavem.

Occamova břitva

„Počet entit (kategorií) nelze rozšiřovat nad nezbytnost.”                                                                                                      Wiliam Occam, *1280, filozof

Vhodná technika pro první část procesu, při kterém se definuje problém. Pomáhá udržet věci, co nejjednodušší, vytvořit definici, které každý rozumí a která popisuje jádro problému. Zároveň pomáhá ověřit, jestli cíl byl definován dostatečně jasně a měřitelně.

Technika je vhodná pro problémy formulované jako řešení nebo pro příliš obecné formulace problémů.

Průběh techniky:

Analýza tématu Ustavení širší problémové oblasti	Předběžné sjednocení kategorií (obvykle 5 – 8 +1 „Ostatní”). Přiřazovat seznam nápadů do kategorií – vždy jen k jedné kategorii. Rychle, bez průtahů roztřídit a přepsat. Vybrat jedno téma jako problém řešení. Udělat síto – vodítka: I          Týká se to nás? II         Můžeme s tím něco v rozumné době udělat? III        Umíme o tom shromáždit údaje? IV         Opravdu to chceme řešit? Obdobně vyloučit položky v tématu.
Definice problému Návrat k problému Přesné formulace	Vyvěsit původní formulace problému. Formulovat problém – ne řešení (např. na kartičky).   špatně: „Potřebujeme více prostoru.” správně: „Jaký hlavní problém bychom vyřešili, kdybychom měli více prostoru.” Kartičky rozdělit do kategorií.
Dotaz, zda problém stojí za řešení	„Tak co …?“ Diskuze, zda zaměřením na tento úkol, tým dobře využije čas.

Brainstorming

Technika, umožňující shromáždit velké množství nápadů. Její uplatnění je ve všech oblastech, ve kterých můžeme zapojit kreativní myšlení. Metoda je vhodná pro menší skupiny (např. okolo 10 lidí), důležitá je dobrá atmosféra, podporující invenci. Skupina by měla mít co nejrozmanitější složení, lidé neznalí řešené problematiky jsou vítáni, protože mohou na problém přinést zcela neotřelý pohled. Je dobré neukončovat brainstorming při prvním zpomalení přísunu nápadů (doporučuje se 5 až 10 minut), ale vydržet ještě další „vlnu nápadů”, protože pozdní nápady bývají často ty nejcennější.

Průběh techniky: Skupina žáků dostane zadání, nejčastěji ve formě otázky, jak vyřešit určitý problém, a jednotliví účastníci navrhují řešení. Brainstorming vede facilitátor, nápady se zapisují tak, aby je měli účastníci na očích. Před odstartováním brainstormingu je třeba, aby facilitátor zdůraznil pravidla.

Žádná kritika	Odložený úsudek – kritika se vylučuje. Nepříznivý názor na přednesený návrh je nutné si nechat na později. Nehodnoťte.
Naprostá volnost	Doporučuje se volný rozlet. Čím bláznivější nápad, tím lepší; je jednodušší se krotit než si vymýšlet nové. Nechte svou mysl volně plynout.
Množství	Množství je to, co chceme. Čím větší počet nápadů, tím pravděpodobnější je úspěch. Zaměřte se řekněme na sto nápadů během patnácti nebo třiceti minut.
Vylepšujte	Snažíme se o kombinování a zlepšování. Vedle toho, že se účastníci snaží přicházet s vlastními nápady, měli by se snažit vylepšovat nápady jiných. Usilovat o to, jak dva nebo tři nápady spojit, a dostat se tak k novému, lepšímu nápadu. Vezte se na nápadech jiných lidí.
Uležení	Nápady nechte uležet (deset minut až jeden týden). Hodnocení je odložené, to umožňuje oddělení fází.

Postup:

1. zapsat pravidla
2. zapsat předmět – např. „Hledáme všechny možnosti, jak…”
3. zapsat každý nápad, papír nechat pak vyvěšený
4. nechat nápady uležet
5. požádat tým o doplnění nápadů
6. vyhodnotit nápady

Postřehy z praxe:

Při větším počtu účastníků oddělte roli facilitátora a zapisovatele, případně si připravte více flipchartů a zapisovatelů.
Fázi 6. – vyhodnocení nápadů, zřetelně – oddělte od předchozích fází. (po pauze, příští setkání…)

Brainwriting

Brainwriting je metoda hledání nových nápadů, jež kombinuje rysy různých typů brainstormingu. Nápady jsou na rozdíl od brainstormingu zachycovány písemně.

Také Brainwriting dává účastníkům příležitost stavět na myšlenkách ostatních. V porovnání s brainstormingem bývá výsledkem brainwritingu sice méně nápadů, ale jsou propracovanější.

Průběh techniky:

Stejné jako brainstorming. Nicméně v některých situacích má brainwriting zřejmé výhody:

• je-li důležité získat pečlivěji promyšlené nápady
• to, že si účastníci zapisují vlastní nápady, jim umožňuje je lépe promyslet, vyjádřit je v úplnější a jasnější podobě
• pokud na předchozích brainstormingových sezeních dominovali někteří žáci, tato technika dominanci hlasů srovnává
• brainwriting v podstatě dává všem stejný čas na promyšlení a zapsání myšlenek a prakticky odstraňuje tlak na přizpůsobení se skupině
• pokud má skupina sklony se příliš „socializovat”, brainwriting zajišťuje velmi silnou orientaci na daný úkol, v některých skupinách je nutné, aby se účastníci soustředili
• brainwriting pomáhá v případě silného konfliktu v rámci skupiny, nebo je-li dané téma vysoce kontroverzní
• brainwriting může být úspěšný i v napjatých a vysoce obtížných situacích, kde by brainstorming mohl být nezvládnutelný

Postřehy z praxe: Vhodná technika pro skupinu převažujících introvertních účastníků, anebo tam, kde je složení účastníků z hlediska dynamiky hlasu různorodé. Brainwriting umožňuje v konečné fázi stejnou „hlasovou” hodnotu myšlenek. Zabrání prosazování se několika jedinců ve skupině a skupina tím tedy nepřichází o nápady řečené „slabým” hlasem.

Brainwriting – metoda 365

Tato metoda má větší rychlost a spád, než klasický společný skupinový brainwriting.  Vychází ze skupinové synergie nápadů. Kreativitu zde podporuje i krátkodobý stres – jasné časové omezení a přesun na další pracoviště. Cílem je vytvořit během co nejkratší doby co nejvíce nápadů.

Průběh techniky:

Naformulujte a napište na každý flipchart předem hledané otázky.

• 563 – znamená 5 lidí, 6 minut, 3 návrhy. Můžete samozřejmě čísla volit dle svých potřeb
• každý tým pracuje danou dobu na svém pracovišti a píše – či lepí nápady
• možné využít i postupného vystřídání skupin na jednotlivých pracovištích – tzv. kolotoč
• tým se v posledním kole vrací ke svému původnímu pracovišti
• fáze zpracování a třídění nápadů

Postřehy z praxe:

Velmi dobrá technika pro rozproudění pasivní skupiny či práci v „útlumových časech” (po obědě, odpolední výuka apod.). Číslo (365) můžete samozřejmě dle potřeby a počtu členů v týmu flexibilně upravovat. Doporučujeme ale zachovat u každého účastníky minimálně tři nápady v určené době.

FISH POOL

Je založen na asociacích, které mozek neustále vytváří při spojování nových a aktuálních informací. Pomůže k nastartování obou hemisfér mozku a ke vzájemné inspiraci při hledání nápadů a formulaci problému.

Průběh techniky:

• První krok – hledáme první nápady a poznamenáváme na lístky tak dlouho, dokud nás něco napadá. Jeden nápad, jeden lístek.
• Druhý krok – lístky položíme na stůl a zamícháme.
• Třetí krok – lov.
• Vezmeme kus papíru na poznámky a „vylovíme” ze stolu vždy dvě kartičky a na papír napíšeme, co nás spontánně napadne při spojení těchto dvou pojmů.
• Čtvrtý krok – centrální zveřejnění asociací.

Postřehy z praxe:

Je možné využít i jako oživující techniku pro rozproudění. Doporučujeme, aby jednotlivé fáze byly facilitátorem zřetelně řízeny, můžete použít i jemné dramatické prvky pro zvýraznění lovu …

Graf rybí páteře – Ishikawuv graf

„Pokud nevíte, kam jdete, asi nebudete ani vědět, jak se tam dostanete.”

Technika rybí páteře je použitelná pro řešení celé řady situací. Lze ji uplatnit jak individuálně – analyticky, ale i jako zajímavou a motivující kreativní techniku se skupinou. Tvůrcem je prof. Koaru Ishikawa a dnes se využívá ve všech oblastech a oborech lidské činnosti. Pro svou podobu s rybí kostrou je nazýván také fishbone, nebo Ishikawa diagram

Umožňuje oddělit příčiny a důsledky. Jedná se o syntézu tvořivosti a analytického přístupu. Ukazuje na dílčí oblasti, které na základní a definovaný problém působí, vyvolávají jej či akcelerují.

Průběh techniky:

Páteří je základní problém (důsledek) a na něj jsou napojena jednotlivá žebra (dílčí oblasti, které mají na problém vliv). Jednotlivá žebra a jejich větvení problém zvětšují, podmiňují či naopak jej zmenšují. Každá z kůstek může být zárodkem problému dalšího. Cílem je vytvoření jasné struktury problému.

Zapsat důsledek	Co nejkonkrétněji.
Zakreslit žebra	Obvykle šest (Lidé, Prostředí, Metody práce, Organizace, Vybavení, Materiál), lze i jiné (častěji Komunikace).
Seznam příčin podle pravidel brainstormingu	Kdo dává nápad, doplňuje, do které kategorie patří. Jeden nápad lze zapsat do více kategorií.
Nechat uležet	Dál na nápadech pracovat (např. Paretovým diagramem).

Postřehy z praxe:

Nebojte se při tvoření grafu využívat velké plochy papíru. Osvědčilo se vyplněný graf vyvěsit na nějaké místo, kolem kterého většina žáků během týdne chodí, nechat ho např. „uležet” s možností, že když mě něco napadne, mohu během týdne připisovat a větvit další kosti. Při dalším setkání se k vytvořenému grafu vrátíme a začneme pracovat s fází vyhodnocení a zužování.

Šestero dobrých sluhů

Existuje šest klíčových otázek, které nám pomohou se ujistit, že jsme pokryli celou oblast, kterou se při řešení problémů budeme zabývat.

Tato technika pracuje pomocí pokládání otázek a může tak sloužit nejen v první fázi pro definování a analýzu problému, ale lze ji využít i ve fázi rozšiřování problému k podnícení zvědavosti a kreativity, ale i k řešení problémů, vývoji produktů, vynalézání, komunikaci apod.

Tyto otázky stimulují přemýšlení o nápadu dle otázky a umožňují přistoupit k němu z různých úhlů.

Průběh techniky:

Skupina je postupně vedena k přemýšlení nad jednotlivými otázkami, facilitátor zaznamenává a podněcuje aktivitu.

1. Kdo? (herec, účastník)

Kdo je zapojen? Jaké jsou lidské aspekty problému? Kdo to udělal a udělá? Kdo to používá, chce? Kdo z toho bude profitovat, kdo tím bude zraněn, vyřazen?

2. Co? (čin, událost)

Co se může stát? Co je to? Co se stalo nebo by se mělo stát? Co z toho, co se mělo stát, se nestalo? Co nastane, když se stane to či ono? Co se stalo nebo by se mohlo stát špatně? Z čeho vznikl úspěch?

3. Kdy? (čas, načasování)

Kdy se věc udá, stalo, nebo by se mělo stát? Může to být uspíšeno nebo odloženo? Je dřívější nebo pozdější čas teoreticky lepší? Kdy přesně by se mělo stát to či ono?

4. Kde? (scéna nebo zdroj)

Kde by se toto mělo stát, stane nebo stalo? Kde jinde by to bylo možné? Kde jinde se stala stejná věc, nebo by se mohla/měla stát? Jsou jiná místa zasažená, ohrožená, chráněná, řízená touto lokalitou? Jaký je efekt této lokality na aktéry, akce?

5. Proč? (důvod)

Proč se to stalo, proč to bylo zakázáno či tomu zabráněno? Proč by se to mělo stát, nebo naopak by tomu mělo být zabráněno či by to mělo být zakázáno? Proč by to aktéři měli nebo neměli dělat? Jaké jsou odlišnosti pro jiné aktéry, události, čas, místo? Proč právě tato daná akce, pravidlo, nápad, řešení, problém, katastrofa, a ne jiná? Proč tento aktér, čas, místo, a ne jiné?

6. Jak? (činitel, metoda)

Jak to bylo, mohlo být, mělo být, jak tomu bylo zabráněno, jak to bylo zničeno, provedeno, zlepšeno, změněno? Jak to může být popsáno, pochopeno? Jak se došlo od počátku k rozhodnutí/závěru?

Například: Kdy vznikají bariéry v komunikaci ve třídě? Jak poznáte, že komunikace probíhá obtížně? Kde komunikace ve třídě probíhá obtížně? Co způsobuje bariéry v komunikaci? Kdo zhoršuje komunikaci v týmu? Proč došlo ke zhoršení komunikace nyní?

Kdy třída komunikuje dobře? Jak poznáte, že žáci komunikují dobře? Kde k obtížím v komunikaci nedochází? Co nezpůsobuje bariéry v komunikaci? Kdo nezhoršuje komunikaci? Proč nedošlo ke zhoršení předtím (nebo v jiném týmu)?

Postřehy z praxe:

Nechte si na tuto techniku dostatek času a mějte připraveno i dostatek papíru. Doporučujeme zaznamenávat formou Myšlenkové mapy.

Myšlenková mapa

Upraveno podle: School Councils Handbook, Ontario Ministry of Education and Training 1996, BUZAN, T. (1983), Use Both Sides of Your Brain (upr. vyd.), New York : E. P. Dutto.

Mapování myšlenek (Mind Mapping) je strategie, která podporuje členy skupiny v zaznamenávání nápadů a spojení mezi myšlenkami ve vizuální podobě, podporuje účastníky dialogu, aby si strukturovali svoje myšlenky. Pomáhá žákům pochopit vztahy mezi různými pojmy a myšlenkami.

Průběh techniky:

Facilitátor uvede námět a pak požádá účastníky, aby se rozdělili do skupin, popř. je sám rozdělí.

Každá skupina dostane fixy a papír a jejím úkolem je vytvořit mapu myšlenek takto:

• Ústřední téma nebo pojem bude ve středu papíru.
• Píšeme po směru hodinových ručiček.
• Důležité informace jsou zvýrazněny bublinami, šipkami nebo podtržením vl­novkou.
• Mohou se používat různé barvy, aby pomohly členům skupiny podržet ná­pad v paměti. Barvy také mohou pomoci zorganizovat různé pojmy.
• Klíčová slova fungují jako spouště uvolňující další, navazující myšlenky (asociace).
• Řetězce ukazují spojení a tvoří vztahy mezi myšlenkami.
• Vizuální pomůcky, například ilustrace, tvary, obrázky podrobností, usnad­ňují zapamatování.

Skupiny si pak mapy myšlenek vymění a pohovoří o nich se všemi účastníky.

Pamatujte si:

• Obrazy předcházejí před slovy.
• Mapování znamená sdělování určitého významu minimálním počtem slov a obrazů.
• Mapa je duševní obraz podporující plynulý tok a organizaci myšlenek.

Postřehy z praxe:

Nepředávejte myšlenkové mapy bez možnosti slovně komentovat cesty vašich myšlenek a způsoby jejich zaznamenání.  Druhá strana by bez tohoto komentáře mohla být velmi zmatena. Nezapomeňte, že jde hlavně o skvělou pomůcku pro toho, kdo byl u zrodu konkrétní myšlenkové mapy.

SWOT analýza

SWOT patří mezi nejužívanější metody. Tato analýza byla vyvinuta Albertem Humphrey v 60. a 70. letech.

Slouží k jasnému pojmenování aspektů, které se problému týkají. SWOT analýza je metoda analýzy, díky které je možno zhodnotit silné (Strenghts) a slabé (Weaknesses) stránky, příležitosti (Opportunities) a hrozby (Threats), spojené s určitým projektem, typem podnikání či něčím podobným. Jedná se o metodu analýzy užívanou v různých oblastech. Díky ní dokážeme komplexně vyhodnotit fungování skupiny, nalézt problémy nebo nové možnosti růstu. Je součástí strategického (dlouhodobého) plánování skupiny, projektu, školy…

Průběh techniky:

Základ metody spočívá v klasifikaci a ohodnocení jednotlivých faktorů, které jsou rozděleny do 4 níže uvedených základních skupin. Vzájemnou interakcí faktorů silných a slabých stránek na jedné straně vůči příležitostem a nebezpečím na straně druhé lze získat nové kvalitativní informace, které charakterizují a hodnotí úroveň jejich vzájemného střetu. Tato metoda je cestou, jak začít proces plánování, vzhledem k tomu, že po­máhá účastníkům analyzovat situaci.

• Facilitátor navrhne diskuzní téma a požádá účastníky, aby se rozdělili do malých skupin, popř. je rozdělí
• Každá skupina projedná plán (nebo postup) a vyplní tabulku, která bude obsahovat následující body:
  • Jaká jsou silná místa tohoto plánu?
  • Jaká jsou slabá místa tohoto plánu?
  • Jaké existují příležitosti?
  • Čeho bychom se měli obávat?

Pro řešení můžeme použít několika strategií:

S-O-Strategie:
Vývoj nových metod, které jsou vhodné pro rozvoj silných stránek skupiny (projektu).

W-O-Strategie:
Odstranění slabin pro vznik nových příležitostí.

S-T-Strategie:
Použití silných stránek pro zamezení hrozeb.

W-T-Strategie:
Vývoj strategií, díky nimž je možné omezit hrozby, ohrožující naše slabé stránky.

Výstupem kompletní analýzy SWOT je chování skupiny, která maximalizuje přednosti a příležitosti a minimalizuje své nedostatky a hrozby.

Silné stránky strength	Slabé stránky weakness
Jaké silné stránky spatřujeme v problému Čím můžeme řešení problému ovlivnit Co děláme správně Na koho se můžeme spolehnout při řešení problému	Kde jsou naše slabiny Co děláme špatně Co nám brání ve vyřešení problémů Na koho se nemůžeme spolehnout
Příležitosti opportunity příležitosti se mohou naskytnout odhalením slabých stránek – příležitost k rozvoji	Hrozby threat
Co nám přinese úspěšné vyřešení problému Jaký další problém tím odstraníme Čím nás řešení obohatí Co můžeme získat	Co se stane, když problém nevyřešíme Jaké další problémy se mohou objevit O co nás neřešení či nevyřešení problému může připravit

POSTŘEHY Z PRAXE:

Účastníky je možné rozdělit i do týmů, aby pak prezentovali vzájemně výsledky, anebo zadat každému týmu pro zpracování jeden kvadrant.

Pokud skupina nedělá Swot analýzu současně, je třeba, aby facilitátor „ošetřil” při vzájemné prezentaci u každého týmu porozumění termínům a návrhům.

Nechte si na tuto techniku dostatek času (cca 1 až 2 hodiny)

Kreativní řešení problémů – synektika

Synektika je metoda pracující s analogiemi – spojuje odlišné věci dohromady. Je podobná systému laterálního myšlení Edwarda de Bono (jehož metodu šesti klobouků popíšeme v příštím díle) – obě metody jsou založeny na totální změně myšlení. Synektický postup je možné použít ve všech fázích – od definování problému přes hledání nápadů a řešení po rozhodování.

Hlavními nástroji synektiky je analogie a metafora. Je vhodné ji použít tam, kde problém je příliš fádní, neumožňuje fantazijní rozlet nebo v případě, kdy běžný postup selhává. Může být praktikována jednotlivcem i ve skupině, a to v jakémkoliv oboru. Buckmister Fuller hovoří o synektice takto: „Všechny věci bez ohledu na jejich rozdílnost mohou být nějak spojeny, ať už fyzicky, psychologicky nebo symbolicky.” (Roukes, 1988)

Průběh techniky:

1.

Popište problém nebo výchozí stav, který je předmětem řešení.
(např. zhoršení prospěchu třídy)

2.

Vytvořte seznam přímých analogií k danému problému a rozveďte je co nejpodrobněji. Analogie by měly být z co nejodlišnějších a nejrozmanitějších oblastí.
(květiny nekvetou, čerstvě vyprané prádlo je stále špinavé, prohráváme bitvu, vymírá biologický druh)

3.

Vmyslete se do přímých analogií a vytvořte osobní analogii. Ztrácím dech, přestávám být oblíbený, neběhám – pouze chodím, nemám peníze.

4.

Vytvořte fantastické analogie, kde i nemožné je možným.
(ztratila se jedna z barev ze spektra, jsem neviditelný, všechny rukávy jsou kratší)

5.

Vytvořte symbolické analogie, zapojte emoce i tělo (zpívejte, kreslete...).
(padla Říše římská, jsem chudý příbuzný, mám díru v kapse)

6.

Analyzujte analogie a napište k nim řešení – popusťte uzdu fantazii, řešení může být víc.
(květiny nekvetou – budu rekultivovat, prohráváme bitvu – povoláme posily, ztrácím dech – budu trénovat, ztratila se jedna z barev se spektra – nahradím ji jinou, jsem neviditelný – využiji to jako přednost, jsem chudý příbuzný – mám i jiné kvality, ožením se s bohatou)

7.

Nyní všechny typy analogií a řešení, ke kterým jste došli, aplikujte na výchozí problém.
budu rekultivovat = přehodnotíme priority, budeme učení, povoláme posily = rozšíříme možnosti doučování, ožením se s bohatou = najdu si kamaráda na doučování, využiji to jako přednost = ušetřený čas věnuji sportu.

Struktura synektického postupu je následující:

a) stanovení problému
b) analýza problému a jeho objasnění
c) spontánní reakce
d) zápis problému
e) sjednocení týmu v chápání problému
f)  tvorba analogií
g) prověřování možných řešení
h) přenos řešení na problém
i)  aplikace dosažených hledisek na problém

Pohled z jiné perspektivy

Zábavná a inspirující technika, která vám umožní podívat se na problém z různých úhlů a v konečném výsledku často přináší nové nápady, nová řešení a provokuje změnu postojů.

Často ji lze použít i jako přípravu strategie na jednání. Umožní nám přemýšlet nad tím, s čím asi přijde druhá strana. Logickým druhým krokem pak je, jak na tuto strategii budeme reagovat, jaké argumenty si k jednotlivým postavám připravíme.

Průběh techniky:

Připravte si nadepsané velké papíry, kam podle potřeby umístíte spektrum postav, kterých se tento problém může týkat (viz příklad).

Postupně pak s týmem projděte jednotlivými pohledy a zapisujte postřehy.

Podívejte se na výsledek celkovým úhlem pohledu a nadefinujte přínos jiných pohledů,

„Jak by řešil problém můj – např. spolužák, kamarád, učitel …?”

Postřehy z praxe:

Tato technika se osvědčila také i v případě, že jsme se ocitli s řešením problému ve slepé uličce. Pomůže často posunu.

Dá se také využít individuálně při přípravě na jednání či hledání synergických pohledů na řešení problému.

Matice kreativity aneb „Pes na stopě”

Metoda matice kreativity pomáhá třídění nápadů ve fázi brainstormingu.

Její výhodou je tedy překlenutí nebezpečné fáze nakupení nápadů do již zúženého tvaru, ze kterého pak vypadává pouze několik prioritních nápadů, se kterými se dále pracuje.

Průběh techniky:

• Připravte si matici.
• Napište na flip zadání – cíl, k jakému budeme hledat nápady.
• Dejte pokyn, aby účastníci na papírky (post-it) napsali co nejvíce nápadů, jeden papírek, jeden nápad, fixem (cca 5 až 10 minut).
• Za pomoci účastníků roztřiďte nápady do jednotlivých kvadrantů.
• Jako prvním se zabývejte nápady, které se ocitly v kvadrantu 1. – tedy vysoce originální i ovlivnitelné.
• Zvolte kriteria, podle kterých vyberete z tohoto kvadrantu nejprioritnější nápad,
• Zbylé nápady zachovejte.

 

Míra vlivu na řešení problému

Směr pohybu po matici:

2
/
1 – 3
/
2

Kritéria:....................................................... např. časová náročnost, finance, lidi apod...

..........................................................................................................................

..........................................................................................................................

Postřehy z praxe:

Na třídění nápadů do matice doporučujeme při větším počtu než 12 účastníků dva facilitátory. Je třeba, aby každý nápad byl srozumitelný i pro ostatní, aby byl dobře zařazen. Facilitátor zde tedy musí hodně řídit diskuzi a parafrázovat, aby si byl jistý, že daným nápadům všichni účastníci rozumí stejně.

Problémem pozpátku

Tato metoda „Obratu” je dobrým nástrojem pro různá řešitelská témata či žákovské projekty na téma jak vylepšit produkty nebo služby. Zároveň dobře oživí zaběhlé a stereotypní pohledy v týmu.

Jde o středověkou scholastickou metodu: negativní vymezení. Uvědomíte si, jak nechcete, aby výsledek vypadal, a tím uděláte první krok k pozitivnímu řešení.

Obraťte znaménko a snažte se negativa problému proměnit v pravdivá pozitiva (vysoký počet důchodců versus vyšší průměrný věk). Tato metoda Vám pomůže odhalit skryté slabiny i silné stránky, na kterých půjde postavit efektivní řešení.

Fáze obratu znaménka z – do + je velmi důležitá, aby žáci neodcházeli demotivování a zmatení, proč to všechno dělali …

Průběh techniky:

Při použití této techniky skupině (nebo si) klaďte opačnou otázku, než na kterou hledáte odpověď a výsledky použijte. Ptáte se na přesný opak toho, na co chcete odpověď a pak vhodně aplikujete výsledky.

Příklad

Představte si, že chcete vylepšit reakce žáků na profesory. Při využití nástroje obratu byste se ptali: „Jak bych zhoršil reakce?"

Odpovědi by mohly znít:

• Projevovat při hodinách okázalý nezájem.
• Ignorovat otázky.
• Tvářit se otráveně.
• Nezdravit.
• Vědět všechno lépe a do všeho šťourat.
• Vyrušovat.
• Dívat se stále z okna.

Technika Seskupování – molekuly

Upraveno podle: School Councils Handbook, Ontario Ministry of Education and Training 1996

Metoda seskupování (grupování či klastrování) může žákům pomoci roztřídit, prodiskutovat nebo se­skupit myšlenky. Podporuje společné rozhodování. Při klastrování (seskupování, grupy) platí zásady, že skupiny by běli být relativně nezávislé skupiny a homogenní. Velmi důležité je pojmenování skupiny – zásadou zde je, že by mělo být výstižné, relativně krátké a rozumí mu všichni účastníci. To vyžaduje často vyjednávání.

Průběh techniky:

Facilitátor přednese námět k diskuzi nebo brainstormingu a požádá účastníky, aby vytvořili malé skupiny. Každá skupina dostane papírovou kartu a pět po­známkových samolepicích lístků na každého člena skupiny.

Každý má pět až sedm minut na to, aby zaznamenal pět myšlenek vztahujících se k danému tématu – jednu myšlenku na každý samolepicí lístek.

Všechny samolepicí lístky se pak umístí na papír a roztřídí tak, aby lístky s po­dobnými nápady byly seskupeny dohromady. Každé skupině poznámek je při­dělen vhodný nadpis.

Skupiny účastníků si navzájem ukáží své papíry a všichni dohromady diskutují o daném tématu.

Příklad: Stanovení priorit školy

• Uveďte pět priorit naší školy, každou na jeden samolepicí lístek.
• Umístěte své lístky na papír své skupiny.
• Spolu s ostatními členy skupiny seskupte podobné nápady do skupin (clusterů) a každou skupinu pojmenujte.
• Ukažte nápady na vaší kartě ostatním účastníkům. Hledejte podobnosti nápadů získaných ve všech skupi­nách.
• Diskutujte o prioritách se všemi účastníky tak, aby se učitelský sbor mohl shod­nout na třech až pěti prio­ritách

Poznámky

• Počet kartiček je limitován velikostí skupiny.
• Minimálně tři kartičky pro účastníka.
• Vytřídit společně při nižším počtu, nebo 2 až 3 lidé (malá dynamika).
• Grupujte vždy se zřetelem k základní otázce.

Postřehy z praxe:

Mějte připraveno dostatek moderačního materiálu – flipy, barevné karty, postity.

Při větším množství účastníků doporučujeme více facilitátorů.

Výhodou této techniky je přehledné rozčlenění a strukturalizace problému.

Analýza silového pole

Tuto techniku vyvinul Kurt Lewin a slouží vizualizaci problémů. Problém je tvořen rovnováhou dvou protichůdně působících sil. Jeden typ (řídící síly) se snaží posunout problém k lepšímu, druhý (brzdící síly) se snaží současnou situaci posunout k horšímu. Ve stávajícím stavu tyto síly vytváří status quo.

Přesným pojmenování všech sfér vlivu se analyzují silová pole, která ovlivňují současný problém. To umožňuje pojmenovat vzájemný poměr sil, které jsou příčinami, ale někdy i projevy problému. Technika se uplatní hlavně v situacích sběru informací a mapování současného stavu, jeho struktury.

Průběh techniky:

• Připravte si alespoň dva flipové papíry, na něž namalujte následujíci obrázek

• Účastníci pracují ve skupinách či samostatně a napíší nejprve všechny „dostředivé”, podporující síly, které vedou k úspěchu (k cíli, k fungování…) a ve druhém kole pak síly „odstředivé”, které tým (řešenou situaci) tlačí k nefunkčnosti
• Když zmapujeme základní síly, pak provedeme jejich rozbor, např. podle otázek:

Jak posílit a upevnit podpůrné síly?
Jak oslabit či eliminovat brzdící síly?
Proč jsou negativní síly tak silné, jaké jsou jejich příčiny a důvody?
Jak se projevují?

Postřehy z praxe:

Nepodceňte přípravu, nejlépe mít dva flipcharty a připravené pomůcky. Tuto techniku můžete použít i v situaci vztahového napětí v týmu jako startovní bod pro následnou diskuzi.

Multikriteriální analýza

Využívá dvou kriterií hodnocení – důležitost a ovlivnitelnost.

Pro jejich aplikaci můžete využít předchozí techniku Analýza silového pole.

Průběh techniky:

• Připravte si namalovanou tabulku na flip
• Vysvětlete principy
• Sesbírejte nápady (využijte techniku silového pole) – definujte situaci
• Přiřaďte body přes každé kritérium

Definice situace
Identifikovat a seřadit                          Identifikovat a seřadit brzdící síly                                                                   řídící síly
Odhadnout důležitost sil                                              Odhadnout ovlivnitelnost sil
Klíčový vliv (k vyřešení je životně důležité odstranit tuto sílu).	3 body	Snadno ovlivnitelná síla.	3 body
Důležitý vliv (každopádně pomůže, odstraníme-li tuto sílu).	2 body	Síla, kterou lze ovlivnit vynaložením určitého úsilí.	2 body
Omezený vliv (odstraněním síly by se dosáhlo určitého pokroku).	1 bod	Síla, která se mění velmi špatně, nicméně po velkém úsilí lze změnit.	1 bod
Nepatrný vliv na problém.	0 body	Fixní, neměnná síla.	0 bod
Zdůrazněte prioritní oblasti
Sestavte akční plán na vyřešení problému
Co přesně je třeba udělat? Kdo to udělá? Kde se to bude dělat? Jak to lze rozšířit, podpořit?

Modifikované Delfy

Technika modifikované Delfy je použitelná hlavně ve skupině, která má mlčenlivé členy, nebo ve skupině, kde členové se málo dostávají ke slovu – viz film „Dvanáct rozhněvaných mužů”, kde díky houževnatosti a přesvědčivosti, jednoho z porotců, přes nátlak a nepřátelství ostatních, se podařilo zvrátit názor na vinu obžalovaného

Průběh techniky:

Zopakování problému, analýzy a dat	Pokud možno vyvěsit
Individuální nápady	Každý své nápady a myšlenky napíše na kartičky (např. A6) Vedoucí povzbuzuje k většímu množství nápadů Lze provést jako součást setkání či v době mezi setkáními
Kombinace nápadů do seznamu	Sestavení seznamu vedoucím Opakující se náměty zkombinuje v jeden
Individuální pořadí	Každý člen seřadí podle významu nápady na kartičku Všechna pořadí se sepíší na papír
Diskuze o pořadí a shoda	Moderátor vyvolá diskuzi na náměty Důležité je, aby se vyslechli a respektovaly i názory menšiny, což je náročné na citlivou facilitaci

Postřehy z praxe:

Doporučujeme nechat si přestávku, dostatečný čas na zpracování kartiček.

Mapa problému

Model, který dobře pomáhá ve strukturování práce. Tento model je možné využít i samostatně (hlavně při nedostatku času). Opírá se o čtyři základní oblasti, do nichž potřebujeme soustředit pozornost žáků.

Průběh techniky:

Připravte si matici a vysvětlete účastníkům jednotlivé kvadranty

• JE – současný stav.
• MOHLO BY BÝT – žádoucí stav.
• PŘEKÁŽKY – bariéry a omezení, vnitřní/vnější – proč to není tak, jak by mohlo být (bariéry ve mně, v  organizaci, v systému práce – např. i Ishikawa).
• ŘEŠENÍ – jak dosáhnout žádoucí stav – 3 až 5 námětů.

Nejčastější podobou uspořádání otázek je tvar tabulky.

 

JE (současný stav)	BUDE (žádoucí stav)
PŘEKÁŽKY a bariéry	ŘEŠENÍ (klíčové navrhované kroky)

Metoda šesti klobouků

(Zdroj: Petr Žák)

Technika šesti klobouků využívá laterálního myšlení, které hledá řešení neobvyklou nebo částečně nelogickou cestou. Klasický logický, analyticko-syntetický přístup de Bono nazývá skalní logikou, proti které staví svou laterální, vodní logiku. Skála se o překážku roztříští – nebo ji rozbije, kdežto voda ji obteče, pohltí či odnese sebou.

Šest klobouků znamená šest odlišných přístupů k problému, pomáhají oddělovat vlastní názor a ego od projevu a tudíž se nemusíme bát zahanbení, prohlubují paralelní myšlení v souvislostech a podporují strukturální myšlení.

Výhodou této techniky je, že žákům se lépe na veřejnosti definuje názor, protože nemluví za sebe, ale „za roli klobouku“.

Průběh techniky:

Šest klobouků znamená šest stylizovaných rolí. Pokud máte klobouk na hlavě, je Vám zapovězeno nahlížet na problém komplexně, ale pouze a jen z perspektivy daného klobouku.

Klobouky mohou v průběhu sezení volně kolovat, podle jednotlivých žádostí, ale měly by být vždy všechny v akci. Nezapomeňte, že klobouk je postoj – nejste to vlastně Vy, kdo hovoří, Vy jste pouze hercem, hrajícím svou roli tak, jak nejlépe to umíte.

• Napište problém, který řešíte na flipchartu.
• Rozdělte (nabídněte) role s vysvětlením – viz níže.
• Dejte čas na přípravu.
• Modrý klobouk si buď nechte vy anebo buďte v roli supervizora nad celým procesem.

BÍLÝ klobouk = nestrannost

• nahlížejte na problém bez emocí, vysvětlování a argumentací
• pojmenujte všechna dostupná fakta, data a informace, která se k problému vztahují
• nesmíte hodnotit, přiřazovat argumentacím hodnotu, kategorizovat …
• ostatní se Vás mohou ptát na doplňující informace pouze informačního a datového charakteru

ČERVENÝ klobouk = emoce a pocity

• oprostěte se od faktů a dejte najevo své pocity, projevte svou intuici
• pokuste se své pocity přesně pojmenovat, zviditelnit
• nejste povinni své pocity zdůvodňovat ani hodnotit, snažte se být co nejvíce spontánní
• ostatním je zapovězeno pocity jakkoliv hodnotit, aby se nevytvořil emocionální blok, který může být překážkou na cestě k řešení

ŽLUTÝ klobouk = optimismus

• soustřeďte se na všechny pozitivní a konstruktivní stránky, na hodnoty, které problém přináší
• vycházejte z vědomého optimismu spíše než z euforie
• zkoumejte přednosti a snažte se je opřít o konkrétní argumenty

ČERNÝ klobouk = negativismus

• jste kritickým hodnotitelem, opakem žlutého klobouku, ale nerozlévejte žluč
• porovnávejte nabízená řešení s reálnou situací i se zkušenostmi z minulosti a upozorňujte na možná úskalí
• nepleťte dohromady pocity a logické argumenty – zde není pro pocity místo

ZELENÝ klobouk = kreativita

• přinášejte jakékoliv nápady k realizaci
• také je možné nic neříkat – můžete mlčky probírat myšlenky a nápady, které by ale během sezení měly zaznít

MODRÝ klobouk = odstup a přemýšlení o myšlení

• toto je organizátor, dirigent orchestru, facilitátor – člověk s praxí a zkušenostmi
• vypracováváte závěry, shrnutí a zapisujete
• každý má v průběhu sezení možnost požádat o modrý klobouk a tak získat odstup

Postřehy z praxe:

Doporučujeme využití i vizuálních pomůcek – klobouky.

Osvědčilo se po celou dobu využívání této techniky mít před očima účastníků popsané role vyvěšeny, aby se zúčastnění lépe orientovali a diskuzdiske se snadněji řídila.

Pay Off Matrix/Matice realizace a přínosu

Nástroj stanovení priorit

Jednoduchá matice 2 x 2 může pomoct rychle určit, kterým nápadům by měla být přiřazena nejvyšší priorita.

Průběh techniky:

• Připravte si namalovanou matici na flip.
• Vysvětlete principy.
• Sesbírejte nápady (brainstorming nebo brainwriting).
• Roztřiďte.

VYSOKÝ PŘÍNOS, SNADNO REALIZOVATELNÉ   TREFA DO ČERNÉHO VELKÁ NÁVRATNOST REALIZUJTE VŠECHNY	VYSOKÝ PŘÍNOS, OBTÍŽNĚ REALIZOVATELNÉ   VYŽADUJE SPOUSTU PRÁCE VYHODNOŤTE, ZDA SE VÁM TO ÚSILÍ VYPLATÍ ZVAŽTE VELIKOST PŘEKÁŽEK MŮŽE, ALE NEMUSÍ TO STÁT ZA TO
JSOU NA DOSAH RUKY URČITÝ PŘÍNOS RYCHLÝ ÚSPĚCH PUSŤTE SE DO TOHO USKUTEČNĚTE VŠECHNY   NÍZKÝ PŘÍNOS, SNADNO REALIZOVATELNÉ	PŘÍNOS NESTOJÍ ZA TO ČASOVĚ NÁROČNÉ REALIZACE SE PRAVDĚPODOBNĚ NEVYPLATÍ     NÍZKÝ PŘÍNOS, OBTÍŽNĚ REALIZOVATELNÉ

Kruh kontroly, kruh zájmu

Pomáhá porozumět, kam až sahají pravomoci žáků či profesorského sboru …, a tím zajistit, aby členové týmu pracovali na problémech v rámci svých pravomocí a v rozsahu, jejž mohou uskutečnit, realizovat, ovlivnit nebo změnit.

Některé problémy máme schopnost nebo pravomoc řešit. U jiných můžeme být motivováni, abychom se jimi zabývali, ale schopnost nebo pravomoc je řešit nám chybí.

Průběh techniky:

• Problémy, které můžeme řešit, spadají do našeho KRUHU KONTROLY.
• Problémy, které bychom chtěli řešit, ale nemůžeme je ovlivnit, spadají do našeho KRUHU ZÁJMU.
• Své okruhy kontroly a zájmu mají i firmy a organizace. Například můžeme mít pocit, že nějaký proces je zbytečný, a můžeme jej změnit, nebo můžeme ovlivnit jiné, aby jej změnili. Na druhou stranu se nám nemusí líbit změna strategie navrhovaná vedením školy nebo ministerstvem. V těchto případech můžeme ale zjistit, že nemáme pravomoc nebo vliv, abychom změnu vyvolali.

Postřehy z praxe:

Tato technika může dobře posloužit i jako trénink kompetencí členů týmu v oblasti proaktivity. Pomůže k uvědomění,  co mohu změnit a co je mimo sféru mého vlivu.

LASO a N/3

Technika vhodná k použití ve fázi zužování počtu nápadů vzniklých např. při brainstormingu a jeho následném sloučení do jednotlivých položek (viz LASO = ohraničení stejné skupiny do „kruhu lasa”). Je vhodná pro rychlé a přehledné zúžení nápadů, když nemáme čas dělat např. multikriteriální analýzu či účastníků je velký počet a my jsme časově omezeni.

Průběh techniky: KRUH zájmu

• Použijte libovolnou z brainstormingových technik a vytvořte seznam položek ke zvážení a zaznamenejte je na papír na tabuli
• V případě potřeby požádejte o objasnění položek seznamu
• Slučte opakující se položky do jedné oblasti (LASO)
• Nazvěte získané „slasované oblasti“ sjednocujícím názvem
• Spočítejte vzniklé položky seznamu a vydělte jejich počet třemi (odtud název N/3, tedy N děleno třemi).

Postřehy z praxe:

Při lasování je dobré, aby název oblasti vznikl konsensuálně v celé skupině, aby ho žáci „vzali za svůj”.

Tato technika velmi dobře ukáže rozložení názorů a priorit účastníků ve skupině. Velmi často se ukazuje, že v konečném hlasování (N/3) účastníci zvedají ruku pro oblast, která v předchozím kole po brainstormingu byla minimálně obsazena nápady, ale v konečném pořadí se ukáže, že je důležitá pro většinu zúčastněných. Bylo by tedy nebezpečné skončit fázi brainstormingu a lasování jen konstatováním, ve které oblasti je nejvíc nápadů, ta je také prioritní.

Kolotoč

Technika vhodná k  buď rychlému sesbírání anebo ve fázi hodnocení různých řešení. Během krátké chvíle sebíráte velké množství názorů či námětů.

Průběh techniky:

• Počet návrhů na řešení (max. 5).
• Napište každý nápad na zvláštní papír.
• Papíry postupně obíhají v kruhu a účastníci do něj připisují své nápady.
• Všichni se nejprve písemně vyjadřují k prvnímu a pak postupně k dalším problémům.

Ďáblův advokát

Populární technika, která je použitelná ve fázi hledání řešení problému. Pomůže vám odhalit ta řešení, která mají naději, aby byla v praxi aplikovatelná a odhalit jejich případná slabá místa.

Průběh techniky:

Základní pravidla této techniky jsou:

• Nenapadat osoby ale problém (či návrhy na řešení)
• Konstruktivně nápady hodnotit a argumentovat proč ne
  • skupina dává nápady
  • fundované „napadání a zpochybňování“ (spíše argumentačně) nápadů "ďáblovým advokátem" – jedním zvoleným členem týmu, který je kompetentní, problematice rozumí a má o ní nejvíce informací
  • pokládání nepříjemných otázek
  • zápis těch nápadů, které prošly přes Ďáblova advokáta.

Postřehy z praxe:

Vzhledem k tomu, že tato technika je postavena na negaci, doporučujeme velmi rychle po skočení zhodnotit nápady, které prošly „bez ztráty květinky” přes Ďáblova advokáta, a těm se v dalším kole věnovat.

Tato metoda je zároveň poměrně obtížná na facilitaci, protože vyžaduje zkušené vedení, aby technika nepřerostla v konflikt.

Swapping

Tuto techniku lze využití při vzniku dvou názorových táborů ve skupině, případně při uvíznutí diskuze či procesu řešení problémů „v mrtvém bodě“ Jádrem techniky je převést vzájemnou rivalitu v porozumění tím, že každý z táborů prosazuje názory protistrany – musí si tedy obrazně řečeno na chvíli nasadit jejich „brýle”.

Průběh techniky:

• Definujte krizovou situaci ve skupině a popište účastníkům průběh a cíle techniky.
• Rozdělte účastníky do dvou názorových týmů.
• Každý z týmu má 20 minut na to, aby hledal pro opačný názorový tým podporující argumenty. (můžete stanovit minimální počet).
• Každý tým argumenty zapisuje a následně prezentuje před druhým týmem.
• Shrnutí a pokus o návrat na cestu hledání společného řešení.

Postřehy z praxe:

Od facilitátora vyžaduje citlivé jednání a povzbuzování. Je dobré se účastníků zeptat po návratu do „svých“ názorů na jejich pocity. Technika může (a nemusí) pomoci v zablokovaných situacích.

Akvárium

Technika vhodná pro rychlé zjištění argumentů dvou rozdílných názorových táborů

Průběh techniky:

• Pravidlo – pouze argumenty, ne hodnocení či útoky.
• Každá skupina si 20 minut sbírá své argumenty pro své řešení.
• Zvolí jednoho „mluvčího” a vybaví ho sepsanými argumenty.
• Uprostřed kruhu účastníků si pak sednou oba „mluvčí“ z každého názorového tábora.
• Střídání se v argumentech.
• Zapisování argumentů.
• Ostatní v kruhu kolem sledují.

Katalog opatření

To, jak budou realizována opatření a závěry, je třeba pro dobrý výsledek moderace ošetřit a zaměřit se na co nejkonkrétnější závěry. Podle toho do značné míry můžeme výsledek mediace či facilitace posuzovat. Jedná se o šest základních kategorií:

CO – konkrétní cíle, kterých má být dosaženo.

JAK – dekompozice těchto cílů.

ZDROJE – co budeme potřebovat, na koho se můžeme obrátit, kolik to bude stát apod.

KDY – nezbytné je stanovit přesné termíny.

KDO – o konkrétní zodpovědnosti lze rozhodnout, až když víme, co je k dispozici, zdroje, čas.

KRITÉRIA či milníky – jak budeme hodnotit postup a splnění cílů.

Průběh techniky:

• Připravit tabulku na flipchart.
• Vyplnit jednotlivé sloupce.
• Seřadit podle pořadí, jak budou účastníci postupovat.

co	jak	zdroje	kdy	kdo	kritéria

Nástroje rozhodování

V závislosti na závažnosti problému má tým k dispozici celou řadu metod. Všichni účastníci musí dostat příležitost být vyslechnuti a získat co nejvíce informací. Metoda, kterou skupina použije k dosažení shody, by se měla řídit důležitostí problému.

Doporučujeme se s účastníky dohodnout na nástroji rozhodování a nechat si ho odsouhlasit ještě před vlastním procesem řešení problému. Jde o osvědčená preventivní krok dobrého průběhu workshopu.

Hlasování

Jde o postup realizovatelný v případě méně významných problémů. Členové týmu hlasují a převáží většina. Jelikož o výsledku může rozhodnout prostá většina (51 %), může být úroveň podpory v týmu nízká, protože zbývajících 49 % nemusí být s rozhodnutím spokojeno. Tato metoda narušuje úroveň souhlasu skupiny. Výsledkem je, že účastníci poskytnou nižší úroveň podpory. Hlasování by se mělo používat v případech, kdy rozhodnutí nemá příliš velkou důležitost.

Vícenásobné hlasování

Tento postup je užitečný, je-li nutné zúžit počet projednávaných položek.

Postup

• Každý člen týmu může hlasovat, kolikrát chce, ale o každé položce pouze jednou. Členové týmu hlasují pro každou položku seznamu, kterou se chtějí dále zabývat.
• Hlasy se sečtou a vyškrtne se 50 % položek s nejnižším počtem obdržených hlasů.
• Druhé kolo – každý účastník obdrží počet hlasů rovný polovině počtu zbývajících položek.
• Sečtěte hlasy a vyškrtněte 50 % položek s nejnižším počtem obdržených hlasů.
• Postup se opakuje, dokud se seznam nezúží na 3 až 5 položek k uvážení.
• Vícenásobné hlasování je pouze nástrojem stanovení priorit, nikoli nástrojem výběru, tj. nezužujte seznam na jedinou položku.
• Členové týmu určí, kolika problémy se budou zabývat. Následně každý obdrží určitý počet hlasů a může hlasovat v souladu s pravidly, která si skupina stanovila.

Klasifikace – úplná řada

Každý člen týmu je požádán, aby všechny nápady seřadil od toho, který hodnotí nejvýše, po ten, který hodnotí nejníže. Tímto způsobem je možné hlasovat o všech položkách a zajistit, aby byly vzaty do úvahy všechny příspěvky, čímž se zvyšuje úroveň akceptace ze strany účastníků.

Delegování

• Tým pověří dílčí skupinu nebo konkrétní osobu, aby rozhodla. Účastníci musí k sobě mít velkou důvěru. Tato metoda může fungovat, nachází-li se tým ve fázi vysokého výkonu.

Vyjednávání

• Strany spolu jednají, aby dosáhly řešení. Vyžaduje to spoustu komunikace a kompromisů. Je důležité, aby vyjednávající strany měly pocit, že v některých otázkách každá něco „vyhrála”. V opačném případě účastníci konečnou dohodu nepodpoří.

Konsensus

Členové týmu souhlasí s uskutečněním rozhodnutí, protože věří, že jejich názory byly vyslyšeny a že dosažené rozhodnutí je za daných okolností to nejlepší. Všechny strany souhlasí s jeho uskutečněním bez výhrad.

Pokud všechny strany souhlasí bez výhrad, přináší tato metoda nejlepší šanci na úspěšnou realizaci.

• Pravidlo konsensu: Konsensu lze dosáhnout, když každý člen týmu může upřímně říct:
  • Věřím, že chápete můj pohled na věc.
  • Věříte, že chápu Váš pohled na věc.
  • Věřím, že toto rozhodnutí danou potřebu uspokojí.
  • Bez ohledu na to, zda toto rozhodnutí preferuji, ho budu podporovat, protože ho bylo dosaženo otevřeně a spravedlivě.

Tipy na úspěšné vedení workshopu

• Věnujte dostatek času přípravě!
• Pečlivě vyberte facilitátora.
• Nebojte se před hlavní kreativní technikou zařadit rozehřívací rozcvičku pro mozek, či jinak naladit a namotivovat skupinu.
• Nezapomeňte na skupinová procesní pravidla.
• Navrhněte postup řešení.
• Ptejte se na pocity a názory.
• Nehodnoťte!
• Parafrázujte.
• Povzbuzujte účastníky, aby se zapojili.
• Požádejte je o praktické příklady.
• Podporujte účastníky.
• Nevyhýbejte se sporům, ale hlídejte, aby nepřerostly v konflikt.
• Nezapomínejte na přestávky.
• Postarejte se o uvolněnou atmosféru.
• Po skončení workshopu si dejte vzájemnou zpětnou vazbu.