Model excelence EFQM vychází z přístupu TQM - Total Quality Management. Při jeho používání je uplatňováno sebehodnocení organizace ve všech oblastech její činnosti. Toto sebehodnocení je členěno do devíti kritérií, podle kterých se procesy a činnosti v organizaci srovnávají s nejúspěšnějšími organizacemi - "Best in class" (benchmarking).
Model EFQM je dynamickým modelem (a analytickým nástrojem), který se zaměřuje na růst školy. Vytváří prostor k jejímu zlepšování a integruje do sebe různé prvky řízení. Přínosem aplikace modelu excelence EFQM je provedení systematické, komplexní analýzy, představující sebehodnocení podle prověřeného modelu. Na základě analýzy si pak škola stanoví potřebné prostředky "léčby".
Nezanedbatelným přínosem aplikace uvedeného modelu je otevření dialogu uvnitř školy, zaměřeného zejména na otázky strategického řízení, na probíhající procesy, silné a slabé stránky školy, tj. oblasti, na jejichž projednávání není při běžném chodu čas. Sebehodnocením podle modelu excelence EFQM a sepsáním sebehodnotící zprávy si škola otevírá řadu možností k diskusi o kvalitě procesu, rozdílnosti přístupu, k výměně dobré praxe a zkušeností se školami, které provádějí sebehodnocení podle stejného modelu.
Při aplikaci modelu EFQM škola též zahajuje cestu, na které časem může dosáhnout ocenění "Národní cena České republiky za jakost", nebo dokonce "Evropská cena jakosti". V České republice model excelence využilo např. několik pražských gymnázií, obchodní akademie Heroldovy sady v Praze nebo Střední škola sociální Perspektiva a Vyšší odborná škola Dubí III., Pozorka.
Model excelence EFQM je rámec založený na devíti kritériích. Ty lze použít pro hodnocení pokroku organizace na její cestě k vynikajícím (excelentním) výsledkům v oblastech výkonnosti, zákazníků, lidských zdrojů. Tzv. "vůdcovství" je zde hybnou silou pro politiku a strategii, prováděnou konkrétními lidmi, prostřednictvím partnerství, zdrojů a procesu.
5 kritérií vytváří předpoklady pro dobré výsledky. Jejich měření je obsahem zbývajících čtyř kritérií. Šipky (viz výše uvedené schéma) zdůrazňují dynamickou podstatu modelu. Ukazují, jak inovace a učení pomáhají zlepšovat předpoklady = zdroje, což v důsledcích vede ke zlepšeným výsledkům.
V případě modelu excelence EFQM platí předpoklad, že škola dosáhne vynikajících výsledků za podmínky maximální spokojenosti externích zákazníků (zejména žáků), spokojenosti vlastních zaměstnanců a při respektování okolí. Musí však také splňovat další požadavky: precizní zvládnutí a řízení procesu, vhodně definované a rozvíjené politiky a strategie; propracovaný systém řízení všech druhů zdrojů a budování vztahu - partnerství.
Je orientováno na to, jak řídící pracovníci rozvíjejí a podporují naplňování vize a poslání, rozvíjejí hodnoty nutné pro dlouhodobou a stabilní úspěšnost. Dále se zaměřuje na způsoby, kterými jsou tyto hodnoty prostřednictvím vhodných aktivit a chování řídících pracovníků začleňovány do života školy. Rovněž jsou sledovány procesy podporující rozvoj systému managementu v organizaci, rozvoj vztahu se zainteresovanými stranami i vztahu s vlastními zaměstnanci.
Subkritéria:
Zde se klade důraz na postupy, jak organizace implementuje své poslání a vizi prostřednictvím jasně formulované strategie. Tato strategie je orientovaná na naplňování zájmů a požadavků zainteresovaných stran, které jsou rozpracovány do politiky, plánu, cílu a procesu. Podněty pro rozpracování těchto dokumentů přicházejí z různých zdrojů (od zákazníků, z interních procesů měření výkonnosti, z benchmarkingu apod.).
Subkritéria:
Je orientované výhradně na řízení a rozvoj lidských zdrojů, včetně takových aktivit, jako jsou řízení a rozvoj znalostí a tvořivého potenciálu zaměstnanců, motivace k týmové práci, zmocnění k provádění procesu, komunikace, odměňování, respekt a péče o zaměstnance.
Subkritéria:
Je orientováno na to, jak organizace mají plánovat a řídit své vnější vztahy postavené na principu partnerství, jak mají rozvíjet své vnitrní materiálové, hmotné, finanční i informační zdroje v zájmu naplňování politiky a strategie a také v zájmu efektivního vykonávání procesu.
Subkritéria:
Zaměřuje se na navrhování, řízení, udržování a zlepšování všech procesů potřebných k naplňování politiky a strategie, uspokojování zákazníků a jiných zainteresovaných stran. Dále se orientuje na zvyšování hodnoty produktů dodávaných zákazníkům. Východiskem je systémový přístup, potřeby kontinuálního zlepšování apod.
Subkritéria:
Zaměřuje se na hodnocení toho, co bylo v organizaci dosaženo s ohledem na potřeby a očekávání zákazníků. Jedním hlediskem je samotný pohled zákazníků na organizaci, druhé hledisko představuje naplňování interních ukazatelů výkonnosti organizace. Nedílnou součástí tohoto hodnocení je i loajalita zákazníků, image organizace apod.
Subkritéria:
Tyto výsledky jsou závislé na tom, jakým způsobem byly zvládnuty procesy identifikované v kritériu 3 - Pracovníci. Jedná se zejména o to, zda bylo kritérium dosaženo při zvyšování motivace a spokojenosti zaměstnanců. Opět se berou v úvahu dva pohledy: pohledy samotných zaměstnanců a relevantní ukazatele vnitřní výkonnosti organizace.
Subkritéria:
Toto kritérium je odrazem principu TQM, které definuje nutnost podílet se na regionálním rozvoji, vstřícnosti k občanům, šetrnosti při využívání neobnovitelných přírodních zdrojů, komunikaci a sdílení informací o výsledcích organizace s okolím. Posuzuje se rovněž rozsah externích ocenění organizace atp.
Subkritéria:
Excelentní organizace souhrnně měří klíčové prvky své politiky a strategie a zjišťují tak dosažené výsledky ve všech zásadních oblastech. Důležité jsou nejenom standardně vykazované finanční výsledky, ale i další efekty - např. v oblasti vědomostní, procesu, technologie, dodržování právních a jiných norem.
Subkritéria:
EFQM umožňuje vytvořit reálnou představu o fungování managementu školy, odhalit silné stránky školy a stanovit prioritní oblasti pro zlepšování. Mezi školami podporuje sdílení tzv. "nejlepší praxe" tím, že poskytuje obecnou strukturu pro vytváření a vzájemné porovnávání sebehodnotících zpráv. Dále umožňuje, aby vyškolení hodnotitelé mohli na základě vytvořených zpráv každoročně posuzovat, čeho škola za rok dosáhla. Sama škola se současně může srovnávat s konkurenčními školami. Při aplikaci modelu EFQM je třeba si uvědomit, že jeho zavádění je dlouhodobou záležitostí a výsledky se nedostaví hned.
Na otázku "Jaký metodický postup podle modelu excelence EFQM je pro naši školu tím správným?" neexistuje jednoznačná odpověď. K dispozici jsou v podstatě 4 metodické postupy (metody), které lze kombinovat, či použít každý zvlášť: dotazník, hodnotící seminář, hodnocení metodou formulářů a simulace udělování ceny.
Metoda dotazníku spočívá v:
Metoda hodnotícího semináře spočívá v:
Hodnocení metodou formulářů spočívá v:
Simulace udělování ceny spočívá v:
Ukázka 1: Postup sebehodnocení pomocí modelu EFQM
Ukázka 2: Postup sebehodnocení pomocí modelu EFQM
Ukázka 3: Motivace školy k sebehodnocení pomocí modelu excelence EFQM
Na jaře roku 2003 se ředitel školy spolu se svou zástupkyní pokusili o první sebehodnocení s externím konzultantem. Protože bylo jasné, že pohled na tuto problematiku je velmi jednostranný, rozhodli jsme se důkladněji zhodnotit svou školu a svou práci. Naše škola se rozhodla pokusit se zhodnotit svou kvalitu, protože se stále snažíme zlepšovat svou práci. Cílem školy je vychovat studenty, kteří mají konkrétní odborné znalosti a vidí souvislosti mezi jednotlivými předměty. Jakýkoliv prostředek k lepšímu a rychlejšímu dosažení tohoto cíle je vhodný. Od tohoto sebehodnocení očekáváme, že nám pomůže jasněji zformulovat konkrétní cíle a kvalitněji řešit problémy.
Ukázka 4: Příklad sebehodnocení při využití 3. kritéria, subkritéria "Lidské zdroje jsou plánovány, řízeny a zkvalitňovány"
Na začátku svého ředitelování před 7 lety chtěl pan ředitel z lidských zdrojů školy dostat maximum. V současnosti však u některých vyučujících naráží na jejich osobní hranice (jedná se o problém výměny, zlepšení atd.). Ředitelovo snažení se tím utlumilo. Je si vědom toho, že ve škole je procento lidí, kteří nebudou schopni určitých aktivit. Proto také postupně změnil svůj přístup a snaží se vycházet vstříc schopným lidem (i platově).
Před 7 lety se též pokusil změnit přístup, aby tolik nefungoval systém zásluh (věkový automat), ale začal se oceňovat výkon pracovníků s tím, že systém zásluh funguje v určité omezené míře dál a promítá se v osobním ohodnocení. U stanovení osobního ohodnocení mladých učitelů si ředitel nechává hranici, kam muže dojít. Odměny jsou stanovovány za odvedenou práci.
Ve škole chybí individuální plán pro každého pracovníka, kam by se v průběhu několika let měl "dostat".Nnefunguje kvalitně institut zavádějícího učitele (nejedná se o systematické vzdělávání a systematický přístup k novým učitelům). Ke zlepšení přístupu a strategie k lidským zdrojům byl použit zatím jen jednou dotazník spokojenosti pracovníku (2002). Každý vyučující má pravidelně každý rok možnost ovlivňovat svůj úvazek (každý má právo navrhnout změny svého úvazku) a druh vyučovaného předmětu. Je s ním též řešena otázka dalšího působení vzhledem k osobním prioritám (zdali bude na OA nebo ekonomickém lyceu), do jaké míry chce uplatňovat projektové metody atd. V roce 2003 také proběhlo individuální diskutování s každým vyučujícím o jeho práci - z časové zaneprázdněnosti ředitele se to však od té doby neopakovalo.
Nábor pracovníků vychází z plánu lidských zdrojů. Podle písemných materiálů nejprve probíhá předvýběr lidí. V něm je důležité osobní doporučení, je dáván dotaz na předchozí pracoviště (nejsou např. vybíráni učitelé, kteří často střídají místa svého působení) a je zvažována kvalifikovanost zájemce. Výběrové řízení probíhá formou osobního rozhovoru, kdy se ho za školu účastní nejméně 2 lidé (např. ředitel a předseda příslušné PK), kteří vybírají uchazeče.
Všechny články jsou publikovány pod licencí Creative Commons BY-NC-ND.
