Zobrazit na úvodní stránce článků

Na začátek článku
Titulka > Modul články > > Model Excelence EFQM

Ikona teoreticky

Model Excelence EFQM

Ikona odbornost
Autor: Stanislav Michek
Anotace: V tomto příspěvku se seznámíte se základními informacemi o modelu excelence EFQM a jeho využití v hodnocení kvality ve škole.
Téma příspěvku:Autoevaluace školy
Klíčová slova: sebehodnocení, hodnocení školy, management školy, kvalita školy, EFQM, analýza školy

Text článku:

Model excelence EFQM

Model excelence EFQM vychází z přístupu TQM - Total Quality Management. Při jeho používání je uplatňováno sebehodnocení organizace ve všech oblastech její činnosti. Toto sebehodnocení je členěno do devíti kritérií, podle kterých se procesy a činnosti v organizaci srovnávají s nejúspěšnějšími organizacemi - "Best in class" (benchmarking).

Model EFQM je dynamickým modelem (a analytickým nástrojem), který se zaměřuje na růst školy. Vytváří prostor k jejímu zlepšování a integruje do sebe různé prvky řízení. Přínosem aplikace modelu excelence EFQM je provedení systematické, komplexní analýzy, představující sebehodnocení podle prověřeného modelu. Na základě analýzy si pak škola stanoví potřebné prostředky "léčby".

Nezanedbatelným přínosem aplikace uvedeného modelu je otevření dialogu uvnitř školy, zaměřeného zejména na otázky strategického řízení, na probíhající procesy, silné a slabé stránky školy, tj. oblasti, na jejichž projednávání není při běžném chodu čas. Sebehodnocením podle modelu excelence EFQM a sepsáním sebehodnotící zprávy si škola otevírá řadu možností k diskusi o kvalitě procesu, rozdílnosti přístupu, k výměně dobré praxe a zkušeností se školami, které provádějí sebehodnocení podle stejného modelu.

Při aplikaci modelu EFQM škola též zahajuje cestu, na které časem může dosáhnout ocenění "Národní cena České republiky za jakost", nebo dokonce "Evropská cena jakosti". V České republice model excelence využilo např. několik pražských gymnázií, obchodní akademie Heroldovy sady v Praze nebo Střední škola sociální Perspektiva a Vyšší odborná škola Dubí III., Pozorka.

Struktura

Model excelence EFQM je rámec založený na devíti kritériích. Ty lze použít pro hodnocení pokroku organizace na její cestě k vynikajícím (excelentním) výsledkům v oblastech výkonnosti, zákazníků, lidských zdrojů. Tzv. "vůdcovství" je zde hybnou silou pro politiku a strategii, prováděnou konkrétními lidmi, prostřednictvím partnerství, zdrojů a procesu.

5 kritérií vytváří předpoklady pro dobré výsledky. Jejich měření je obsahem zbývajících čtyř kritérií. Šipky (viz výše uvedené schéma) zdůrazňují dynamickou podstatu modelu. Ukazují, jak inovace a učení pomáhají zlepšovat předpoklady = zdroje, což v důsledcích vede ke zlepšeným výsledkům.

V případě modelu excelence EFQM platí předpoklad, že škola dosáhne vynikajících výsledků za podmínky maximální spokojenosti externích zákazníků (zejména žáků), spokojenosti vlastních zaměstnanců a při respektování okolí. Musí však také splňovat další požadavky: precizní zvládnutí a řízení procesu, vhodně definované a rozvíjené politiky a strategie; propracovaný systém řízení všech druhů zdrojů a budování vztahu - partnerství.

1. kritérium - Vedení

Je orientováno na to, jak řídící pracovníci rozvíjejí a podporují naplňování vize a poslání, rozvíjejí hodnoty nutné pro dlouhodobou a stabilní úspěšnost. Dále se zaměřuje na způsoby, kterými jsou tyto hodnoty prostřednictvím vhodných aktivit a chování řídících pracovníků začleňovány do života školy. Rovněž jsou sledovány procesy podporující rozvoj systému managementu v organizaci, rozvoj vztahu se zainteresovanými stranami i vztahu s vlastními zaměstnanci.

Subkritéria:

  • Vedoucí pracovníci rozvíjejí poslání, vizi, hodnoty a etiku a jsou vzorem kultury výjimečnosti (excelence).
  • Vedoucí pracovníci mají osobní zájem o to, aby byl systém managementu organizace rozvíjen, uplatňován a neustále zlepšován.
  • Vedoucí pracovníci, zákazníci (žáci) a sociální partneři (rodiče, zaměstnavatelé, zřizovatel apod.) se vzájemně ovlivňují.
  • Vedoucí pracovníci za spoluúčasti zaměstnanců posilují kulturu výjimečnosti (excelence) v organizaci.
  • Vedoucí pracovníci identifikují a prosazují organizační změny.
2. Kritérium - Politika & strategie

Zde se klade důraz na postupy, jak organizace implementuje své poslání a vizi prostřednictvím jasně formulované strategie. Tato strategie je orientovaná na naplňování zájmů a požadavků zainteresovaných stran, které jsou rozpracovány do politiky, plánu, cílu a procesu. Podněty pro rozpracování těchto dokumentů přicházejí z různých zdrojů (od zákazníků, z interních procesů měření výkonnosti, z benchmarkingu apod.).

Subkritéria:

  • Politika a strategie jsou založeny na současných a budoucích potřebách a očekáváních zainteresovaných stran.
  • Politika a strategie jsou založeny na informacích z měření výkonnosti, z výzkumu, vzdělávání a externích souvisejících činností.
  • Politika a strategie jsou rozvíjeny, přezkoumávány a aktualizovány.
  • Politika a strategie jsou sdělovány a aplikovány prostřednictvím struktury klíčových procesů.
3. kritérium - Pracovníci

Je orientované výhradně na řízení a rozvoj lidských zdrojů, včetně takových aktivit, jako jsou řízení a rozvoj znalostí a tvořivého potenciálu zaměstnanců, motivace k týmové práci, zmocnění k provádění procesu, komunikace, odměňování, respekt a péče o zaměstnance.

Subkritéria:

  • Lidské zdroje jsou plánovány, řízeny a zkvalitňovány.
  • Znalosti zaměstnanců a jejich odborné způsobilosti jsou identifikovány a trvale rozvíjeny.
  • Zaměstnanci jsou angažováni na prosperitě organizace a jsou na ně delegovány příslušné pravomoci (zmocňování).
  • V organizaci funguje vnitřní dialog.
  • Zaměstnanci jsou odměňováni, respektováni a pečuje se o ně.
4. kritérium - Partnerství & zdroje

Je orientováno na to, jak organizace mají plánovat a řídit své vnější vztahy postavené na principu partnerství, jak mají rozvíjet své vnitrní materiálové, hmotné, finanční i informační zdroje v zájmu naplňování politiky a strategie a také v zájmu efektivního vykonávání procesu.

Subkritéria:

  • Externí partnerství je řízeno.
  • Finanční prostředky jsou řízeny.
  • Správa budovy,využívání zařízení a materiálu je řízeno.
  • Technologické procesy jsou řízeny.
  • Využívání a tok informací a poznatku jsou řízeny.
5. kritérium - Procesy

Zaměřuje se na navrhování, řízení, udržování a zlepšování všech procesů potřebných k naplňování politiky a strategie, uspokojování zákazníků a jiných zainteresovaných stran. Dále se orientuje na zvyšování hodnoty produktů dodávaných zákazníkům. Východiskem je systémový přístup, potřeby kontinuálního zlepšování apod.

Subkritéria:

  • Procesy jsou systematicky navrhovány a řízeny.
  • Procesy jsou zlepšovány a podle potřeby inovovány, aby v plném rozsahu vyhovovaly zákazníkům a jiným zainteresovaným stranám a přinášely větší efekty.
  • Služby (výrobky) jsou navrhovány a vyvíjeny na základě potřeb a očekávání zákazníků.
  • Služby (výrobky) jsou poskytovány (vyráběny) s patřičným servisem.
  • Vztahy se zákazníky jsou řízeny a rozšiřovány.
6. kritérium - Výsledky vzhledem k zákazníkovi

Zaměřuje se na hodnocení toho, co bylo v organizaci dosaženo s ohledem na potřeby a očekávání zákazníků. Jedním hlediskem je samotný pohled zákazníků na organizaci, druhé hledisko představuje naplňování interních ukazatelů výkonnosti organizace. Nedílnou součástí tohoto hodnocení je i loajalita zákazníků, image organizace apod.

Subkritéria:

  • Zákazníci - Výsledky: Měřítka vnímání
  • Zákazníci - Výsledky: Ukazatele výkonnosti
7. kritérium - Výsledky vzhledem k zaměstnancům

Tyto výsledky jsou závislé na tom, jakým způsobem byly zvládnuty procesy identifikované v kritériu 3 - Pracovníci. Jedná se zejména o to, zda bylo kritérium dosaženo při zvyšování motivace a spokojenosti zaměstnanců. Opět se berou v úvahu dva pohledy: pohledy samotných zaměstnanců a relevantní ukazatele vnitřní výkonnosti organizace.

Subkritéria:

  • Pracovníci - výsledky: Měřítka vnímání
  • Pracovníci - výsledky: Ukazatele výkonnosti
8. kritérium - Výsledky vzhledem ke společnosti

Toto kritérium je odrazem principu TQM, které definuje nutnost podílet se na regionálním rozvoji, vstřícnosti k občanům, šetrnosti při využívání neobnovitelných přírodních zdrojů, komunikaci a sdílení informací o výsledcích organizace s okolím. Posuzuje se rovněž rozsah externích ocenění organizace atp.

Subkritéria:

  • Společnost - výsledky: Měřítka vnímání
  • Společnost - výsledky: Ukazatele výkonnosti
9. kritérium - Klíčové výsledky výkonnosti

Excelentní organizace souhrnně měří klíčové prvky své politiky a strategie a zjišťují tak dosažené výsledky ve všech zásadních oblastech. Důležité jsou nejenom standardně vykazované finanční výsledky, ale i další efekty - např. v oblasti vědomostní, procesu, technologie, dodržování právních a jiných norem.

Subkritéria:

  • Klíčové výstupy výkonnosti
  • Klíčové ukazatele výkonnosti
Postup při zavádění:

EFQM umožňuje vytvořit reálnou představu o fungování managementu školy, odhalit silné stránky školy a stanovit prioritní oblasti pro zlepšování. Mezi školami podporuje sdílení tzv. "nejlepší praxe" tím, že poskytuje obecnou strukturu pro vytváření a vzájemné porovnávání sebehodnotících zpráv. Dále umožňuje, aby vyškolení hodnotitelé mohli na základě vytvořených zpráv každoročně posuzovat, čeho škola za rok dosáhla. Sama škola se současně může srovnávat s konkurenčními školami. Při aplikaci modelu EFQM je třeba si uvědomit, že jeho zavádění je dlouhodobou záležitostí a výsledky se nedostaví hned.

Na otázku "Jaký metodický postup podle modelu excelence EFQM je pro naši školu tím správným?" neexistuje jednoznačná odpověď. K dispozici jsou v podstatě 4 metodické postupy (metody), které lze kombinovat, či použít každý zvlášť: dotazník, hodnotící seminář, hodnocení metodou formulářů a simulace udělování ceny.

Metoda dotazníku spočívá v:

  • sestavení dotazníku podle modelu EFQM pro pracovníky školy;
  • shromáždění a analýza odpovědí - identifikace oblastí s extrémně nízkým či vysokým bodovým ohodnocením;
  • zjištění příčin extrémního (nízkého/vysokého) bodového hodnocení;
  • formulace závěrů, na jejich základě následné sestavení akčního plánu zlepšování školy.

Metoda hodnotícího semináře spočívá v:

  • proškolení vybrané skupiny pracovníků podle modelu excelence EFQM;
  • shromáždění dat (každý pracovník zajišťuje jedno kritérium);
  • realizace sebehodnotícího semináře - diskuse týmu nad kritérii (popsání aktuálního stavu);
  • označení silných a slabých stránek školy;
  • formulace závěrů, na jejich základě následné sestavení akčního plánu zlepšování školy.

Hodnocení metodou formulářů spočívá v:

  • proškolení vybrané skupiny pracovníků podle modelu excelence EFQM;
  • shromáždění dat k jednotlivým subkritériím;
  • dosažení shody pracovního týmu ve všech 32 subkritériích modelu excelence EFQM
  • používá se formulář, který hodnotí vždy jedno subkritérium z pohledu jeho silných stránek a oblastí pro jeho zlepšování; zachycuje důkazy, procentuální hodnocení přístupu, aplikaci, hodnocení a přezkoumávání);
  • předložení výsledků vedení školy;
  • formulace závěru, na jejich základě následné sestavení akčního plánu zlepšování školy.

Simulace udělování ceny spočívá v:

  • proškolení vybrané skupiny pracovníků podle modelu excelence EFQM;
  • shromáždění dat k jednotlivým subkritériím a osobní dotazování pro sepsání sebehodnotící zprávy;
  • zkompletování sebehodnotící zprávy;
  • předání zprávy externím hodnotitelům k posouzení;
  • získání zpětné vazby od externích hodnotitelů;
  • formulace závěru, na jejich základě sestavení akčního plánu zlepšování školy.

Ukázka 1: Postup sebehodnocení pomocí modelu EFQM

  1. Seznámení vedení školy s modelem excelence EFQM.
  2. Sestavení realizačního týmu vedením školy.
  3. Školení realizačního týmu pro vytvoření sebehodnotící zprávy.
  4. Dotazníkové šetření ke zjištění spokojenosti pracovníků, spokojenosti studentů a rodičů studentů.
  5. Sběr podkladů k jednotlivým kritériím jednotlivými členy realizačního týmu.
  6. Vyhodnocení znalostí realizačního týmu.
  7. Diskuse nad zpracovanými kritérii.
  8. Vytvoření celkové sebehodnotící zprávy.
  9. Vyhodnocení sebehodnotící zprávy externím hodnotitelem.
  10. Na základě podkladu od externího hodnotitele sestavení akčního plánu zlepšování.

Ukázka 2: Postup sebehodnocení pomocí modelu EFQM

  1. Seznámení vedení školy s modelem excelence EFQM.
  2. Vytvoření dotazníku (50 otázek, škála odpovědí: D - dosud nezahájeno, C - určitý pokrok, B - podstatný pokrok, A - zcela dosaženo) pro zjištění efektivnosti organizace na základě modelu excelence EFQM.
  3. Provedení dotazníkového šetření u pracovníků školy.
  4. Bodové vyhodnocení dotazníkového šetření.
  5. Diskuse širšího vedení školy nad výsledky bodového hodnocení.
  6. Provedení SWOT analýzy u oblastí určených ke zlepšení.
  7. Diskuse širšího vedení školy nad výsledky SWOT analýzy.
  8. Sestavení celkové sebehodnotící zprávy.
  9. Na základě sebehodnotící zprávy sestavení akčního plánu zlepšování.

Ukázka 3: Motivace školy k sebehodnocení pomocí modelu excelence EFQM

Na jaře roku 2003 se ředitel školy spolu se svou zástupkyní pokusili o první sebehodnocení s externím konzultantem. Protože bylo jasné, že pohled na tuto problematiku je velmi jednostranný, rozhodli jsme se důkladněji zhodnotit svou školu a svou práci. Naše škola se rozhodla pokusit se zhodnotit svou kvalitu, protože se stále snažíme zlepšovat svou práci. Cílem školy je vychovat studenty, kteří mají konkrétní odborné znalosti a vidí souvislosti mezi jednotlivými předměty. Jakýkoliv prostředek k lepšímu a rychlejšímu dosažení tohoto cíle je vhodný. Od tohoto sebehodnocení očekáváme, že nám pomůže jasněji zformulovat konkrétní cíle a kvalitněji řešit problémy.

Ukázka 4: Příklad sebehodnocení při využití 3. kritéria, subkritéria "Lidské zdroje jsou plánovány, řízeny a zkvalitňovány"

  • Aktivní, schopní lidé jsou členy poradního sboru či předsedy PK - jsou těmi, co táhnou školu. Těmto lidem vycházíme více vstříc ve vybavení kabinetu, zajištěním učebních pomůcek, uvolňováním na školení a "všeobecnou vstřícností" vedení školy.
  • Při odměňování pracovníků je snaha oddělit činnosti, které se opakují (např. pomocí osobního ohodnocení) od těch, které dělají jednorázově, případně nad rámec své práce (např. pomocí jednorázových šeku = odměn).

Na začátku svého ředitelování před 7 lety chtěl pan ředitel z lidských zdrojů školy dostat maximum. V současnosti však u některých vyučujících naráží na jejich osobní hranice (jedná se o problém výměny, zlepšení atd.). Ředitelovo snažení se tím utlumilo. Je si vědom toho, že ve škole je procento lidí, kteří nebudou schopni určitých aktivit. Proto také postupně změnil svůj přístup a snaží se vycházet vstříc schopným lidem (i platově).

Před 7 lety se též pokusil změnit přístup, aby tolik nefungoval systém zásluh (věkový automat), ale začal se oceňovat výkon pracovníků s tím, že systém zásluh funguje v určité omezené míře dál a promítá se v osobním ohodnocení. U stanovení osobního ohodnocení mladých učitelů si ředitel nechává hranici, kam muže dojít. Odměny jsou stanovovány za odvedenou práci.

Ve škole chybí individuální plán pro každého pracovníka, kam by se v průběhu několika let měl "dostat".Nnefunguje kvalitně institut zavádějícího učitele (nejedná se o systematické vzdělávání a systematický přístup k novým učitelům). Ke zlepšení přístupu a strategie k lidským zdrojům byl použit zatím jen jednou dotazník spokojenosti pracovníku (2002). Každý vyučující má pravidelně každý rok možnost ovlivňovat svůj úvazek (každý má právo navrhnout změny svého úvazku) a druh vyučovaného předmětu. Je s ním též řešena otázka dalšího působení vzhledem k osobním prioritám (zdali bude na OA nebo ekonomickém lyceu), do jaké míry chce uplatňovat projektové metody atd. V roce 2003 také proběhlo individuální diskutování s každým vyučujícím o jeho práci - z časové zaneprázdněnosti ředitele se to však od té doby neopakovalo.

Nábor pracovníků vychází z plánu lidských zdrojů. Podle písemných materiálů nejprve probíhá předvýběr lidí. V něm je důležité osobní doporučení, je dáván dotaz na předchozí pracoviště (nejsou např. vybíráni učitelé, kteří často střídají místa svého působení) a je zvažována kvalifikovanost zájemce. Výběrové řízení probíhá formou osobního rozhovoru, kdy se ho za školu účastní nejméně 2 lidé (např. ředitel a předseda příslušné PK), kteří vybírají uchazeče.

Citace a použitá literatura:
[1] - MICHEK, S. Příručka pro sebehodnocení poskytovatelů odborného vzdělávání. Praha : NÚOV, 2006.  
Anotované odkazy:
Příspěvek nemá přiřazeny žádné anotované odkazy.
Přiřazené DUM:
Příspěvek nemá přiřazeny žádné DUM.
Přiřazené aktivity:
Příspěvek nemá přiřazeny žádné aktivity.
 
INFO
Publikován: 22. 09. 2006
Zobrazeno: 33688krát
Hodnocení příspěvku
Hodnocení týmu RVP:
Hodnocení článku : 0

Hodnocení uživatelů:
Hodnocení článku : 4
Hodnotit články mohou pouze registrovaní uživatelé.

zatím nikdo Hodnocení článku : 5
1 uživatel Hodnocení článku : 4
zatím nikdo Hodnocení článku : 3
zatím nikdo Hodnocení článku : 2
zatím nikdo Hodnocení článku : 1
Jak citovat tento materiál
MICHEK, . Model Excelence EFQM. Metodický portál: Články [online]. 22. 09. 2006, [cit. 2019-02-24]. Dostupný z WWW: <https://clanky.rvp.cz/clanek/c/z/921/MODEL-EXCELENCE-EFQM.html>. ISSN 1802-4785.
Licence Licence Creative Commons

Všechny články jsou publikovány pod licencí Creative Commons.


Komentáře RSS komentářů článku
1.Autor: Radim ChválaVloženo: 28. 12. 2012 19:22


Bylo by myslím vhodné vysvětlit zkratku - co znamenají písmena EFQM?

Vložit komentář:

Pro vložení komentáře je nutné se přihlásit.